13 février 2020
Deux compétences clés pour favoriser la collaboration
Trop souvent, lorsque les autres parlent, nous sommes occupés à préparer nos arguments, nous préparons ce que nous allons dire ou répondre. Par conséquent, nous passons à côté d'informations importantes et nous nous lançons dans des discussions souvent inutiles avec d'autres collaborateurs. Nous n'écoutons pas parce que nous sommes inquiets pour nos propre intérêts, prêts à imposer nos idées.
Pour aggraver les choses, l’un des problèmes les plus courants et les plus nuisibles dans notre culture est la volonté d’avoir raison. Dans ces cas-là, notre pouls s’accélère, nous perdons le contrôle, nous haussons la voix et cela peut parfois ruiner des relations. Le fait d’avoir raison affirme et gonfle notre sentiment de valeur personnelle. Nous insistons sur notre point de vue au lieu d’essayer de comprendre celui de l’autre ! C’est probablement un comportement acquis dès le plus jeune âge à l’école – avoir la bonne réponse est le but premier de notre éducation.
Parfois, il vaut mieux être gentil que d’avoir raison. Nous n’avons pas besoin d’un esprit intelligent qui parle, mais d’un cœur patient qui écoute. – Gautama Bouddha.
Au lieu d’insister pour avoir raison, nous devrions apprendre à écouter avec patience, à comprendre l’autre partie, et éviter que notre ego se mette en travers de notre chemin.
Chacun peut améliorer sa capacité d’écoute en résumant ce qu’il a entendu ou en utilisant la paraphrase. Prenons un exemple : « Voyons, si je comprends bien les préoccupations de votre équipe, vous craignez que la production d’un rapport supplémentaire la distrait de ses tâches prioritaires ? Est-ce bien cela ? »
C’est une façon simple de vérifier la compréhension de la situation et cela montre notre respect envers l’autre personne. S’il existe un obstacle à la collaboration, nous devons en comprendre les causes profondes. L’écoute et la paraphrase sont très utiles, mais si nous ne posons pas les questions adéquates, nous ne découvrirons pas vraiment les obstacles qui freinent l’autre personne ou l’équipe.
Au cours de mes dix années d’expérience dans la formation d’équipes, j’ai constaté que seules quelques personnes sont capables de poser des questions pertinentes et incisives.
Très souvent, nous posons soit des questions fermées (voire pas suffisamment de questions), soit carrément des questions offensives comme par exemple : « Pourquoi est-ce arrivé ? Pourquoi ne voulez-vous pas nous fournir ce rapport ? Avez-vous eu des impondérables qui justifient la non-livraison ? Etc.
La question du pourquoi
Depuis que Simon Sinek a soulevé la question du « pourquoi », le monde a été fasciné : La question du « POURQUOI » est devenue un mantra. Peu importe comment, quand, de qui, ou à qui, nous essayons de découvrir le « but ». Le « pourquoi » reste souvent dans le cadre de bonnes intentions, mais il peut se retourner contre vous.
Bien que la question du POURQUOI soit importante, la simple explication peut être pleine de malentendus et déclencher une attitude défensive, car nous nous sentons jugés. L’autre personne ne remet même pas en question ses hypothèses. Elle pense que son point de vue est juste et elle veut simplement entendre notre motif. Naturellement, nous répondons par l’auto justification, qui est une sorte de violence verbale et qui signifie que nous ne sommes plus en dialogue avec l’autre partie.
Au lieu de cela, nous pourrions poser des questions plus ouvertes qui visent à mieux comprendre la situation de l’autre équipe ou de l’autre personne. Voici quelques exemples : « Pouvez-vous m’aider à comprendre : Qu’est-ce qui vous empêche de produire ce rapport ? Qu’est-ce qui vous rend la tâche difficile ? Que doit-il se passer pour que vous puissiez collaborer ? De quoi avez-vous besoin pour produire ce rapport ? Qu’est-ce qui vous ferait changer d’avis ? Qu’est-ce qui est important pour vous ?
Un autre problème vient du fait que nous ne posons pas assez de questions. Souvent, nous nous contentons de réponses courtes et superficielles, sans demander plus de précisions, sans nous rendre compte que nous n’avons obtenu qu’une partie des informations en nous basant sur des hypothèses non confirmées.
Bien sûr, nous pouvons poser des questions fermées. Elles sont utiles pour tester notre compréhension, ou celle de l’autre personne : « Donc, vous ne pouvez pas m’aider avec ce rapport, parce que votre manager veut vous confier un autre travail ? »
Elles sont également utiles pour conclure une discussion ou prendre des décisions : « Nous avons donc convenu que je parle à votre responsable, pour voir s’il est d’accord pour que vous nous souteniez dans ce rapport ? »
Associée à une écoute efficace, l’utilisation des bonnes techniques d’interrogation peut attirer l’attention du répondant et l’amener à s’engager et peut nous aider à obtenir des informations vitales, à trouver des objectifs communs et même à convaincre subtilement d’autres personnes de collaborer avec nous.
Définir des objectifs communs
La définition d’objectifs communs est le fondement même du dialogue et de la collaboration. Cette dernière consiste à travailler ensemble pour mener à bien une tâche dans un but commun de générer des bénéfices.
Le problème : souvent, les équipes ne parviennent pas à collaborer parce qu’elles se livrent à des jeux de pouvoir, en poursuivant des objectifs commerciaux différents. Les services ont des objectifs différents, même s’ils font partie de la même entreprise.
Par exemple, le service clientèle aimerait changer les processus et les procédures pour permettre une prise de décision plus rapide et plus souple lorsqu’il est confronté à des problématiques clients. Cependant, l’équipe qualité s’oppose à ces changements. Elle veut protéger les normes de qualité, tandis que l’équipe du service clientèle veut augmenter la vitesse de résolution des problèmes.
De tels dilemmes se rencontrent généralement entre les différentes business units, comme les ventes et le marketing, les ventes et la production, le marketing et les finances, etc. Les équipes à la recherche d’une collaboration efficace ne parviennent pas souvent à obtenir l’accord de l’autre service, ou elles prennent de faux engagements laissant l’une ou l’autre partie frustrée.
Le principal problème dans ces situations est que l’on passe plus de temps à argumenter pour avoir raison, plutôt qu’à poser des questions pertinentes, à écouter et à comprendre les besoins de l’autre partie.
Une communication ouverte sur un but ou un objectif commun est la clé d’interactions gagnant-gagnant, au même titre que la volonté de trouver un terrain d’entente avec un collaborateur ou une autre équipe.
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Par Dagmar Doring-Riva, Master Trainer VitalSmarts France
