4 conditions pour transformer votre entreprise en organisation collaborative | VitalSmarts France

4 conditions pour transformer votre entreprise en organisation collaborative

Nous vivons dans une société où la résolution de problèmes complexes passe trop souvent par la mise en place de solutions simplistes, dans l’espoir d’un changement rapide des habitudes. L’entreprise est tout aussi concernée. Pour développer la collaboration dans les équipes, on dit simplement aux collaborateurs qu'ils devraient collaborer davantage et/ou on organise un événement de team building coûteux pour renforcer les liens ! Et après tous ces efforts, la direction managériale ne mesure pas d’amélioration significative. Grâce à notre expertise en culture du changement et avec des expériences réussies d’accompagnement de grands groupes, nous avons acquis la certitude que la culture de la collaboration nécessite une approche plus systémique.

Les entreprises peuvent transformer les attitudes et les comportements de leurs employés en utilisant les sciences cognitives afin de comprendre pourquoi les collaborateurs agissent d’une certaine manière et le cas échéant influencer leur comportement. VitalSmarts a ainsi développé une méthode unique et puissante pour changer le comportement des équipes et des organisations, basée sur la psychologie cognitive et comportementale, les neurosciences, l’intelligence émotionnelle et l’ancrage mémoriel.

Voici les quatre conditions pour changer et faire adopter de nouveaux comportements à vos collaborateurs afin de favoriser la collaboration à grande échelle.

Définir les résultats attendus et les comportements à adopter

Pour changer le niveau de collaboration dans une organisation, vous devez prendre le temps de définir les objectifs à atteindre et les comportements spécifiques attendus. Un objectif bien défini et évaluable vous permettra de mesurer tout au long du processus de changement si vous allez dans la bonne direction et si votre initiative de changement sera couronnée de succès.

Par ailleurs, tout le monde n’a pas la même compréhension de la notion de collaboration que l’on peut définir de cette manière : travailler ensemble pour mener à bien une tâche dans un but commun de générer des bénéfices. La collaboration peut être effectivement une valeur au sein de l’entreprise, mais pour être acceptée et appliquée, elle nécessite une définition commune des comportements à adopter. Elle peut ainsi se caractériser de différentes façons en fonction de l’ADN de votre entreprise :

  • Partager des informations et des ressources
  • Communiquer régulièrement et donner des feedbacks honnêtes et constructifs
  • Trouver des consensus et des compromis dans la résolution des problèmes
  • Soutenir les collaborateurs en leur apportant de l’aide et attendre la même réciprocité
  • Partager, Partager et encore partager
  • Faire preuve d’écoute active, comprendre le point de vue des autres et être ouverts à l’examen d’autres solution
  • S’engager de manière proactive plutôt que d’attendre et de constater en prenant l’initiative de challenger un statu-quo ou une situation

Chaque équipe ou organisation doit définir les comportements à adopter qui garantiront sa réussite afin d’éviter toute incompréhension et dissonance avec les attentes des collaborateurs.

Grâce aux recherches de VitalSmarts en sciences sociales (Albert Bandura, Université de Stanford), nous savons que pour influencer les comportements, il faut impérativement agir sur la motivation et la capacité à changer. Les collaborateurs modifieront uniquement leur état d’esprit et leur comportement s’ils voient un intérêt au changement et que celui-ci a un sens pour eux, en adéquation avec leur système de valeurs. Les questions à se poser pour garantir le succès sont donc les suivantes : les collaborateurs veulent-ils collaborer (motivation) et sont-ils capables de le faire (capacité) ?

Comment motiver ses collaborateurs à adopter le changement

Le psychologue spécialiste des sciences sociales de Stanford, Leon Festinger, a publié sa théorie de la dissonance cognitive, où l’état mental des individus est en situation de détresse lorsque leurs croyances sont incompatibles avec leurs actions. Pour retrouver l’équilibre, Festinger souligne qu’il faut soit changer ses actions, soit ses croyances. Comment cela se traduit-il concrètement ?

Motivation personnelle
Afin d’inciter les collaborateurs à adopter un comportement de collaboration, il faut leur proposer un objectif commun et leur donner du sens. Chacun doit comprendre l’intérêt de ses actions en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et être persuadé que sa collaboration permettra de répondre aux objectifs fixés. Quiconque veut engager un changement doit prendre le temps de raconter un storytelling convaincant et engageant, de réfléchir au POURQUOI du changement – ce qui fait sa valeur – et d’expliquer cette histoire à tous les membres de l’organisation impliqués dans ce changement. Pourquoi la collaboration est-elle si importante pour l’organisation ? Quelle est votre « histoire » ?

Motivation sociale
Puisque nous sommes des êtres sociaux, il est important de ne pas se contenter de regarder les individus isolément, mais de comprendre comment les normes, règles et obligations sociales influencent le comportement des employés et des équipes.

Richard M.Ryan et Edward L. Deci (Université de Rochester), ont étudié la motivation intrinsèque et extrinsèque. Grâce à leurs recherches, nous savons que, bien que la motivation intrinsèque soit une partie importante de la motivation, la plupart des missions réalisées ne sont pas, à proprement parler, intrinsèquement motivées. La motivation intrinsèque se réfère en effet au plaisir de réaliser une activité pour ce qu’elle est. Dans les entreprises, cependant, nous sommes confrontés à des pressions sociales, des exigences et des rôles qui obligent les individus à assumer la responsabilité de tâches qui ne sont pas intrinsèquement intéressantes. C’est là qu’interviennent la pression des pairs, la reconnaissance et les récompenses. Qu’est-ce que cela signifie pour la collaboration ?

La pression des pairs
Dans toute organisation, les collaborateurs modèlent leur comportement en fonction de celui de leurs supérieurs hiérarchiques, de la Direction ou encore des collaborateurs ayant une influence formelle ou informelle significative. Les collaborateurs occupant des fonctions « supérieures » (au niveau hiérarchique) choisissent des « modèles » différents (un cadre supérieur, un partenaire commercial ou un membre du comité d’entreprise par exemple). Avec des référentiels différents et variés, on retrouve bien souvent une mise en place de systèmes managériaux antinomiques, avec des silos qui se créent, et des collaborateurs de « niveau inférieur » qui ne travaillent plus ensemble (équipe marketing/produit, marketing/vente, produit/vente, etc).

Cependant, pour collaborer de manière cohérente, il ne suffit pas de s’assurer que la « première ligne » est en phase avec le principe de collaboration. Les rôles-model à tous les niveaux doivent « joindre le geste à la parole » et former « une seule voix ». Ainsi, si vous vous engagez dans une démarche de changement, vous devez fédérer l’ensemble des collaborateurs autour des leaders d’opinion et collaborateurs influents de tous niveaux hiérarchiques, afin d’insuffler une nouvelle culture collaborative dans l’organisation.

Motivation structurelle – Systèmes de renforcement
Les théories de B.F. Skinner sur le conditionnement et le renforcement positif signifient que lors des transformations culturelles, vous devez aligner les reportings des différents départements de l’entreprise, fixer des objectifs communs, mesurer les performances et avoir un système de récompenses commun (financières et non-financières). Le système de reconnaissance et de récompense doit être cohérent avec le comportement attendu des collaborateurs. En ce qui concerne la collaboration par exemple, le comportement attendu doit être discuté lors de conversations régulières où le feedback peut être librement exprimé et éventuellement lors de l’évaluation annuelle. Pour ancrer le changement sur le long terme, la capacité du collaborateur à adopter le comportement adéquat doit être pris en considération dans les choix concernant l’évolution de la carrière professionnelle, l’accès à des postes de direction, les primes, etc.

Développer les compétences des collaborateurs pour les accompagner aux changements

De nombreux programmes ont pour objectif d’expliquer aux collaborateurs pourquoi ils devraient changer et comment adapter leurs pratiques aux processus organisationnels, mais ils tiennent rarement compte de leurs besoins d’acquérir de nouvelles compétences pour faciliter l’adoption de nouveaux comportements.

La question est de savoir ce que les employés doivent apprendre pour être en mesure de collaborer efficacement. Doivent-ils apprendre à demander et à fournir régulièrement des feedbacks ? Doivent-ils apprendre à communiquer, à obtenir un consensus, à définir des objectifs communs avec d’autres équipes ?

Cette réflexion s’accompagne également d’une réflexion sur l’espace de travail adéquat, nécessaire au changement, en mettant par exemple en place des open spaces. N’étant pas suffisants, ces nouveaux espaces ont besoin d’être complétés par des solutions collaboratives et d’optimisation de la communication pour favoriser la collaboration comme Trello ou Klaxoon par exemple. Les processus et les politiques organisationnelles doivent donc être revus dans ce sens, ainsi que les indicateurs clés de performance (KPI) pour ancrer les nouvelles pratiques et les nouveaux comportements.

Diagnostic et plan d’actions

Avant de s’engager dans un changement organisationnel, l’analyse des comportements actuels de vos collaborateurs en fonction des critères évoqués ci-dessus est nécessaire. Une identification des potentiels obstacles à la mise en place de votre stratégie du changement est primordiale :

  • Ont-ils compris l’intérêt de la collaboration ?
  • Ont-ils les compétences nécessaires pour collaborer ? Quelles sont les compétences manquantes ?
  • Y a-t-il des rôles-model qui joignent le geste à la parole ? Quels sont les leaders d’opinion et les rôles-model sur lesquels vous pouvez vous appuyer ? La collaboration est-elle encouragée par la Direction ?
  • Les employés ont-ils l’aide et le soutien dont ils ont besoin pour collaborer ?
  • Le système de rémunération et d’indemnisation favorise-t-il la collaboration ?
  • L’environnement, le processus et les outils actuels favorisent-ils les comportements de collaboration ?

Ne pas prendre le temps de diagnostiquer la situation peut mener votre stratégie dans l’impasse et avoir des effets contraires à vos intentions. Le diagnostic peut par exemple être effectué via des questionnaires en ligne, des ateliers avec des groupes de discussion ou des entretiens avec l’ensemble de l’organisation ou un groupe plus restreint de collaborateurs représentatifs.

Une fois les problèmes identifiés, l’étape suivante consiste à établir un plan d’action clair pour éliminer tous ces obstacles. Cela permet de créer les conditions adéquates pour que le nouveau comportement puisse être adopté facilement par tous.

Les recherches de VitalSmarts ont démontré que si vous utilisez plusieurs sources d’influence simultanément, vous avez dix fois plus de chances de réussir votre transformation. Cette approche nommée Influencer™ fonctionne pour toutes sortes de changements de comportement, tels que développer le feedback, l’empowerment, l’innovation, la responsabilisation, la prise de parole et bien d’autres, à condition que les comportements soient bien définis.

Par Dagmar Doring-Riva, Master Trainer VitalSmarts France

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27 février 2020

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